8 ting å huske på når du starter bedrift

I 2006 stiftet Kenneth Gvein og jeg et selskap, Metronet DA. Selskapet ble startet for å drive søkemotormarkedsføring og webanalyse. Vi var det første rendyrkede SEM-byrået i Norge.

Med på de første stegene av stien til det morsomste eventyret jeg har vært med på, var Christer Engh. Christer er fremdeles en nøkkelperson i selskapet, den dag i dag. Christer konkretiserer veldig mange av de tingene du bør tenke på før en bedrift stables på beina.

Bakgrunnen

Kenneth og jeg jobbet i Sesam.no. Sesam var et resultat av to ting:

1. Schibsted hadde hørt om søk og at søk var bull. De ville ha en bit av kaken.

2. Schibsted så sitt snitt til å kjøpe seg inn i markedet ved å kjøpe opp en katalog, Internettkatalogen. De skulle knuse Google. Den historien er lengre enn dette innlegget, men de videre investeringene skulle koste Schibsted 12 gangern av salgssummen til Internettkatalogen, som var på 40 mill, før de la ned hele prosjekt Søk.

Ett år før skuta sank, forstod både Kenneth og jeg at den nettopp skulle ned. Vi hadde andre planer. Planer som baserte seg på følgende observasjoner i mediebransjen:
1. Svært få forstod målinger av effekt og ROI

2. Svært få av de som forstod målinger av effekt og ROI forklarte betydningen av dette til sine kunder, fordi bannere, tv-kampanjer og tradisjonell reklame klirret mer i champagnebaren.

3. Kunnskapsnivået omkring internettmarkedsføring hos norske bedrifter, store som små, var ekstremt lavt.

Derav stiftelsen av selskapet Metronet. Vi skulle drive med rådgivning mot det som skapte resultater (les: søk) og webanalyse. Prioritert i motsatt rekkefølge.

Så til poenget – 8 ting å huske på når du starter bedrift.

1. Vern om dine favorittbiter

Ikke start en bedrift med hvem som helst. Vit at du kan stole på vedkommende, og ikke la juridiske dokumenter alene styre tillit. Hvis jus og eierandeler opptar tid i form av bekymring, forhandlinger og/eller diskusjoner partnerne imellom – har du sannsynligvis feil partner på lag. Liker du ikke banansjokoladen, så ikke tving deg i den bare fordi du er glad i sukker. Let litt dypere i skålen, så finner du til slutt Daim.

Lagspillere. Du har sannsynligvis ikke råd til å ansette feil mennesker. Finn personer som er potensielle nøkkelpersoner. Jeg definerer en nøkkelperson slik: en person som er på topp 10-listen over dine sukesesskriterier.

2. Forretningsidé/heistesten

En forretningsidé skal kort og enkelt beskrive hvorfor selskapet har en funksjon. Hvorfor er dere til? Det typiske eksempelet er “heistesten”. Forestill deg følgende scenario:

Du kommer til et kundemøte. Prospektet er ekstremt stresset og møter deg i heisen på vei ned, når du kommer opp. Vedkommende har et hasteoppdrag hos sin viktigste kunde. Du er prioritet nummer 3 eller verre. Han ber deg pent om å følge ham ned i heisen, hvorpå han forventer å få en forståelse av selskapet du representerer – ene og alene ved hjelp av den tiden det tar å ta heis fra femte til første etasje.

Hva presenterer du, og hva sier du? Klarer du heistesten, har du et bevisst forhold til hva du driver med og du kan begynne å skaffe ambassadører.

3. Forretningsplan

Enhver idé trenger en plan. Den trenger ikke å være på 100 sider. Den trenger heller ikke å ha riktig marg og/eller referansehenvisninger. Den kommer aldri til å få en karakter av en professor. Hvis så, har du skrevet en oppgave, ikke en forretningsplan. Dette er langt mer alvorlig enn en universitetsoppgave.

En forretningsplan kan dreie seg om liv eller død, lykke eller ulykke, statens eksistens eller anarki, krig eller fred, miljøfrelse eller miljøkatastrofe, hjem eller hjemløs, båt eller trygd. Ta oppgaven på alvor, men ikke løs den som en fagoppgave. For mye fokus på teori og prosesser fungerer ofte godt i etablerte selskaper, ikke like godt i selskapsfostre.

4. Tro, vilje, handling

Det suksessrike mennesket innehar tre sentrale egenskaper:
Tro: Mindre enn 80% = blindvei.
Vilje: Hva er du villig til å ofre for å lykkes?
Handling: Iverksett planen.

5. Selskapsform

Årsaken til at vi valgte å stifte et DA (delt ansvar) var todelt: Vi hadde ikke 100 000 i egenkapital, og vi hadde ikke råd til revisor. Metronet ble startet med to tomme hender og litt etterlønn fra Sesam. De første ukene foregikk fra stuegulvet til undertegnede. Vi valgte å stifte et AS allerede etter et par måneder i drift. Revisor kom på plass, etterfulgt av et regnskapsbyrå.

6. Leverandørvalg

Hvis du trodde at et regnskapsbyrå er et regnskapsbyrå, tar du feil. På lik linje med at det finnes dyktige SEO-folk, finnes det dårlige regnskapsbyråer. Vi valgte et dårlig et. Problemet med å velge feil regnskapsbyrå er at det kan potensielt gå et helt år før det avdekkes mangler og feil.

Som gründer har du ikke tid til å etterprøve leverandørene dine til enhver tid. Outsourcing bør kreve minst mulig av din tid. Det gjelder å finne folk du stoler på, og som du vet vil strekke seg det lille ekstra. De som jobber for deg, representerer ditt selskap og ditt merkenavn. Du kan ikke peke i noen som helst retning, hvis noe går galt. Alt er ditt ansvar.

7. Betal én dag før forfall

Betal alltid regningene dine på dato. Får du ikke lån til å betale regningene dine, har du per definisjon ikke noe å gjøre i markedet. Mangler du kontanter kan du også ta kontakt med kreditorene dine for å be om utsettelse. Men det nytter ikke å gjemme seg.

En velkjent finansmann hadde som policy å holde igjen regningene så lenge som mulig. På denne måten trodde han at selskapet kunne sitte lenger på pengene og dermed ha en bedre likviditet. Dette er en håpløs strategi, og bør aldri gjennomføres. Etterhenget du skaper og din følelse av bedre kontantstrøm farger dine beslutninger. Dette medfører at du tar valg basert på feil grunnlag. Vedkommende finansmann sitter igjen med en personlig konkursbegjæring.

8. Ansettelser

Det kan være en tøff beslutning å ansette mennesker i selskapet. Kenneth og jeg hadde lite å slå i bordet med av caser og produkter med beviselig effekt. Vi hadde hodene våre, tall fra USA og UK, samt kompetanse til å føle oss veldig trygge på at tjenestene til Metronet ville bli lønnsomme. Vi var først ute, i et marked som skulle vokse.

Dog må man klare å overbevise andre om dette. Du trenger både tillit, overbevisning og intensiver for å få mennesker til å satse på dine drømmer og visjoner. Et av intensivene til våre utvalgte var muligheten for å bli partner i selskapet over tid.

Oppsummert

Det er nok mange andre ting gründere må tenke på når de skal iverksette sine ideer. Vi hadde hverken varelager, innkjøpskostnader eller kontorlokaler da vi staret Metronet. Vi skulle selge hodene våre, og den viktiste årsaken til at vi lykkes med det var sterk tro og et brennende engasjement. Dette engasjementet + de menneskene man velger å jobbe sammen med danner grunnlaget for noe av det viktigste i en organisasjon; Kultur.